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  • 技術管理進階——管理者可以使用哪些管理工具

    原創不易,求分享、求一鍵三連

    前段時間有個粉絲問了一個問題:

    小釵,成為Leader后,我到底有什么管理工具可以使用呢?

    很好的問題,其實前文已經介紹了組織執行力的三要素:意愿、能力、環境,并分別提了一些建議的舉措,那些舉措就是我們常說的管理工具或者說管理方法論,今天進一步討論兩個問題:

    1. 什么是方法論;
    2. 常見的管理方法論有哪些;

    什么是方法論

    我們在解決實際問題或達到一個目標的過程中,會使用很多方法、策略,這些方法、策略就是方法論。所以方法論的形成有一個過程:

    找到問題、目標 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象實踐方法論 -> 傳播方法論 -> 得到更多的案例數據 -> 迭代方法論再傳播 -> 形成理論

    評價一個方法論是否好用有三大指標,能做好兩個就很不容易:

    1. 是否足夠簡單,復雜的事物難以傳播;
    2. 是否足夠適用,他適用的場景是否足夠廣;
    3. 有效;

    三個屬性很難兼顧,而多數方法論喜歡追求簡單、適用兩個屬性。

    足夠簡單,又要足夠適用,所以方法論會被抽象得足夠精煉,隱藏很多特定環境下的細節,那么在有效性上會打折扣,我們在實際使用一個方法論多半會增加細節,降低適用性,以便他更有效。

    方法論的兩大構成

    方法論需要大家按流程做事即可,這種按流程辦事的好處是不需要思考也能保證一定結果,可以保證下限;但壞處也很明顯,如果什么都不思考的話,你做這個事情的上限可能很低。一般來說,方法論由兩大核心組成:

    1. 不可見的底層邏輯,是一個方法論的最初解題思路;
    2. 可見的實踐流程,是方法論對外展示的主體,也是我們所謂的套路;

    以前幾天分享的思維框架類書籍《瞬變》為例,其實他最終輸出的就是可見的方法論:

    1. 所有冥頑不明,不接受改變的人,其實是因為缺乏清晰的目標,所以第一步是提供清晰的目標;
    2. 表面上懶散的人,實際上是激情耗盡的表現,不能強迫這種人去完成清晰的目標,而是要把感性的部分引入進來,自驅前進;
    3. 目標明確+思想深層次想改變的同時需要控制外部環境(控制路徑),當路徑形成后,改變會更容易產生;

    這套方法論的底層邏輯是:人們可以用有效的方法讓我們的理性更容易戰勝感性,以便追求更美好的生活,這個對美好生活的向往,就是這個方法論力量的源泉。

    再舉個例子:《精要主義》的底層邏輯是選擇比努力更重要,更少的選擇容易產生更好的結果,然后舉了很多案例去論證他的底層邏輯。

    可以看到方法論首先要提出解題思路,其次論證解題思路是有效的,然后根據實際的行為抽象出執行的步驟,所以要形成一個方法論很難:

    1. 難度10分眼前有一個之前從未被很好解決的問題;
    2. 難度80分千思萬想形成了一套解題思路,但只靠自己顯然無法驗證想法;
    3. 難度1000分為了解題所需資源,在抹平障礙的路上吃了很多屎,終于最終驗證了這套解題思路;
    4. 難度60分開始復盤,整理出來一套方法論,在第二次遇到這個問題時候便游刃有余了;
    5. 難度10000分開始推廣你的方法論,并且取得了很多回饋,最終迭代方法論形成大家都認可的理論;

    如果以價值來說,發現問題價值1w,形成想法價值80w,形成實踐知識突然就價值1000w了,而后的全局推廣形成理論需要一個億!!!

    所謂知行合一就是如此,知道已經很難了,要執行落地便需要在糞坑打滾,但也不是你在糞坑打個滾就會有人愿意給你1000w去實踐理論...

    人與人的差距在哪,首先差距在這1000w,其次差距在這一個億。你老板牛逼的原因,可能是他交了10個億的學費!

    讀書無用

    方法論使用得宜能明顯對工作、生活產生莫大的助益。

    但與閱讀書籍一致,你感覺某個方法論對你幫助很大,往往是因為他是你本身體系的一部分,或者對你已經發生的行為提出了理論支撐,這讓你更自信了。

    讀萬卷書不如行萬里路的道理也是如此,有些道理一定要自己經歷過才會明白、才會相信。

    有了以上理解再來談談工作中常用的方法論,為了更體系的介紹,我們以Leader的五件事:選題、梯隊、資源、輔導、機制作為基礎分類。

    選題方法論

    此部分建議總監級以上閱讀

    這里的選題,就是把自己的疑惑,將業務中碰到的問題,整理成一些課題,將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討,找到答案形成方案,選題的重點有二:

    1. 找準問題
    2. 問題切割

    工作中問題很多,不能眉毛胡子一把抓,要發現主要矛盾是什么,要有優先級,所以一定要找準要解決的問題,集中資源解決;找準問題后要做問題切割,問題大了資源不足做不了,問題小了沒有效果。

    思考選題要卷入足夠的資源足夠的意見,但不要被輕易帶偏,要有自己的堅持;選題能力就是戰略能力,這里推薦的方法論是SWOT分析。

    SWOT分析

    SOWT分析也是用來幫助提出目標的方法論,本身很簡單:

    但真正使用卻有不小的門檻:

    1. SOWT要求對環境敏感對很高,這個對信息量有莫大的要求;
    2. SOWT要求對自身有足夠的了解,但很多同學在這里是沒有自知的;

    高質量的SWOT是一個很有意思的過程,可以由部門負責人帶頭,一起找出當前團隊最大的優勢、劣勢,以及環境所帶來的機會和威脅,SOWT會形成四個類型的目標。

    SWOT框架很簡單,但里面的內容很考驗功力,也很有價值

    最終結果會影響團隊資源分配

    • 增長策略

    增長策略的核心在于利用自身優勢抓住機會以創造更大的優勢,比如公司的優勢是科研能力比較強,而環境給出的機會是政策倡導科技創新,那么公司的戰略就可以是加大科研投入,首先做到行業第一,其次開始科研賦能。

    這里再舉一個例子,比如有個程序員優勢是算法能力不錯,而當前行業的機會點是AI相關,那么他就可以all in AI算法,找一個垂直領域如圖像、音視頻專項大力投入。

    • 扭轉型策略

    扭轉型策略講究補足短板,以便不會失去機會,比如公司當前的科研人才梯隊有點弱,而行業的機會就是科研,那么就要加大科研人才招聘,扭轉型策略主旨在于補足,必須補足的短板,而不是什么都要。

    再舉個例子就是,程序員算法能力很強,也在圖像算法小有造詣了,但是大公司都要求學歷,那么投入一定精力補足學歷短板也是必須的。

    • 多種經營策略

    多種經營策略核心在于不要將雞蛋放在同一個籃子,這個策略重點會放在政策解讀以及競爭對手分析上面,比如公司現在是教育行業的龍頭,但是可能突然出一個政策導致行業坍塌,那么是不是公司可以拿出10%的錢在其他行業探索?

    再舉個例子就是,程序員雖然all in算法,但是如果互聯網行業腰斬了怎么辦,是不是可以有一部分精力或者一部分資金進入投資市場?

    • 防守策略

    防守策略的精髓在于做減法,考慮的是生存線上的最低需求:生存。比如行業不景氣,自身資源又不足以對抗環境,那么就要做減法,十去一,保留有生力量,等待一段時間后政策反彈,十年河東十年河西嘛。

    以個人為例就是,某個行業就是不行了,賺不到錢了,那么就守著最低工資,保持家庭運轉,然后偷偷的學習,三五年后以求再進,畢竟活著才能成長嘛。

    系統性思考

    系統性思考,是升維解決問題的關鍵,掌握它,會更容易看到問題的本質,每次做重大戰略決策時刻,我都會匹配SWOT分析做一次系統性思考:

    系統性思考的核心在于六個字:

    結構影響行為。你想讓人們產生你所預期的行為,最根本的辦法是設計相應的結構。

    結構影響行為,也可以理解為規則影響行為機制影響行為,意思是你設定一個規則,他就一定會導致一些符合預期的行為,如果加以獎懲的催發,這個行為會頻繁的發生,比如:

    談薪的規則是之前的工資越高,那么就能要到更高的工資,于是就會產生謊報工資的投機行為,而且這種投機行為是有成功案例的,所以規則如此,還有莫大的激勵條件,那么謊報工資的行為就一定會發生。

    人力部門為了降低謊報工資導致的惡果,就會設定事后審查工資單流水的規則,這會大大降低謊報工資的概率,因為一個規則導致一個行為的發生,因為一個規則避免一個行為的發生,這就是結構影響行為。

    系統性思考其實是真實的描述當前的世界,對系統的定義是:系統是由一群相互連接的實體(要素)構成的一個整體,他們之間互相影響,相互作用,為了一個特定的目標作為一個整體運作。所以系統重點有三:

    1. 實體(要素);
    2. 連接關系
    3. 目標;

    這里舉個例子加以說明:

    如果我們設定一個規則:線上出事故,部門就會受到懲罰,那么團隊首先會盡量避免出現事故,一旦有跨部門協作首先會考慮規避責任,并且真的出現事故就一定會甩鍋。

    將案例進行系統化呈現的話:

    要素(實體):事故數、團隊A的規責策略、團隊B的規責策略、合作效率、團隊A的收益、團隊B的收益、公司的收益;

    他們的連接關系是這樣的:

    每個部門規避責任的策略越多,那么他們自己的事故就越少,事故越少那么他們的收益越大,部門收益增大,公司的收益也會變多,所以部門內部一定會想方設法的甩鍋,公司方面也不會完全反對

    但是,因為甩鍋導致的避責策略卻導致了部門間的矛盾增多合作效率低下,合作效率低下一定又會降低部門收益,最終降低公司的收益,對此公司肯定不會同意

    所以,這里的目標不應該是降低事故數,而應該是增加公司收益,所以要想辦法降低公司事故數,又不能讓避責策略嚴重影響合作效率,這是個復雜且矛盾的問題:

    強調部門效率就要增加公司事故,增加公司事故又要降低公司收益,這里通用的策略是找一個平衡點:如果當前收益因為事故而降低嚴重,那就強調事故數;如果因為效率影響收益嚴重,那就強調合作共贏。

    具體實操方面,首先可以對事故進行分級比如S、A、B、C,考慮團隊合作效率初期懲罰S事故即可,事故問題過多的時候就從A級事故開始懲罰。

    至此,一個系統性思考的案例就結束了,上面那個圖叫系統循環圖

    除了結構影響行為之外,還可以衍生結構->模式(趨勢)->事件模型,比如:

    我們看得到的是出現了事故,我們分析下來發現近期出現事故的概率加大了,最終思考下來,我們發現是因為公司策略改變了:不追究S級事故,所以大家不再重視事故數了。

    這就是一個更復雜結構影響行為的案例:底層的結構引起了趨勢發展,最終大家看到的是出現了事故。

    結語

    SWOT分析是常用確定目標的方法論,通過他我們可以找到接下來解決什么問題最有價值;系統性思考告訴我們真實世界的問題很難被徹底消滅,這里有一個平衡點,我們能做的是達到動態最優

    一個方法論幫助我們找到問題,一個方法論幫助我們看清問題。

    梯隊方法論

    梯隊建設就是人才儲備,招人開人;選題是解決做什么的問題,人才是解決誰來做的問題,缺一不可,我常用人才九宮格方法論。

    人才九宮格

    正規的團隊在每個績效考核周期,都會由部門負責人或者HR牽頭做一次人才盤點,產出物可以是人才九宮格,結論是團隊健康度,健康度主要由幾部分組成:

    1. 梯隊健康度,即當前團隊規模下,不同級別人數配比應該是怎么樣的;
    2. 關鍵人忠誠度,副班長以及幾個山頭離職意向如何,有無單點(沒有副班長自己就是單點);
    3. 關鍵人適崗性,判斷接下來的團隊資源應該用以培養誰;

    九宮格填寫的方式,基本如圖所示:

    1. 第一梯隊超級明星一般占比例的5%;
    2. 第二梯隊潛力、績效之星占比為各10%共計20%;
    3. 第三梯隊熟練員工、中堅力量、待展現者加起來40%;
    4. 第四梯隊問題員工占比各15%共計30%;
    5. 淘汰員工占比5%;

    框架出來了,問題就是如何將人填進去,這里各個團隊會使用不同的方法,不再贅述。人員全部填入后便可以重新梳理團隊資源、團隊格局,為下一步工作做準備。

    • 超級明星

    超級明星需要做進一步培養,這里可以是給予更多的資源傾斜,讓其承擔更重要更困難的任務,吃最臭的屎,拿最多的錢!

    • 潛力之星

    潛力之星本身需要被指派更多的任務,比如工程做得好,是不是也可以業務做得好,業務做得好可不可以管理做得好?

    能完成更多的工作,能面對更多的人,能處理更多的場景,那么潛力之星便可以變成超級明星。

    • 績效之星

    績效之星本身是非常熟悉業務的一批人,大概率本身工作也認真負責,忠誠度也高,但總讓人覺得缺點意思,這個時候多半是這個同學本身已經到天花板了,他能做什么,不能做什么已經被打上了標簽。

    這個情況可以給他升職、升階,擴大他的邊界,給他更高級別的Leader或者導師,幫他開闊視野,以此幫助他突破本身界限。

    • 中堅力量

    中堅力量俗稱老黃牛,潛力方面可以先放一放,重點開發其對業務的理解,強化他的業務貢獻度,幫助他過度到績效之星。

    • 待觀察者

    待觀察者本身會被人認為天賦很好,但由于自身因素比如好逸惡勞,也可能環境因素比如直屬Leader限制而導致“高智低能”。

    這里的手段可以是給他換個Leader,或者給他點獨立項目,看其自身適合到潛力之星還是中堅力量。

    • 熟練員工

    熟練員工多是潛力耗盡的員工,甚至是一些業務單點,守著一塊難度較高的業務,幾年如一日。

    對于這種員工,可以主動詢問是否愿意嘗試更多機會,引導其往績效之星或者中堅力量發展。如果其確實只關注其一畝三分地,只要不是太重要的單點,也可以暫時聽之任之。

    • 其他員工

    其他員工多處于淘汰邊緣,可以在結構層面給一些改變的機會,但平時可以少花精力關注,在離職時候聊聊,看看拋開負能量部分,團隊中切實隱藏的一些問題,這會是一個不錯的信息渠道。

    總結

    人才九宮格是很不錯的梯隊梳理方法,也是我們實際在用的一種方式,頭部員工需要重點梳理,大概是這樣的:

    此處之外,導師機制、獎勵機制也是必須匹配項,介于篇幅問題這里不展開。

    資源方法論

    資源的使用很復雜,也沒有什么固定方法論,后續會有專項文章介紹,這里建議的方法是:

    1. 冗余識別;
    2. 資源重塑;

    具體操作層面,建立年度輪崗的機制是一個很好的方式。

    機制方法論

    團隊的問題是否得到系統性的解決,是否每次都依賴個人英雄

    同學們實際干活的時候,依舊會有很多牛鬼蛇神影響進度,要匹配對應的機制,加速團隊運轉效率,減少不必要耗損;

    機制的設計和推行本身就是創造方法論,這個也是高階能力,后續以專項文章介紹。

    輔導方法論

    輔導的行為多是發生第一、第二梯隊,我將輔導分為三個類型:

    1. 具體輔導,不協助解決具體問題,只討論方法論和思維方式;
    2. 資源輔導,協助解決下屬拿不到的資源,解決資源卡點問題;
    3. 機會輔導,給予下屬能力以外的機會,并幫他兜底;

    具體輔導

    具體輔導不需要下場,只需要傳授方法論幫助對面思維升級即可,比如我常常跟小伙伴討論的方法論有二:

    • 5W2H

    5W2H非常適用于將一個問題打開,核心藝術是單點打透、追根溯源。

    • 換位思考

    我回讓小伙伴去尋找工作中的三個角色,以達到換位思考的目的:

    1. 朋友,這種角色需要完整的分享信息量和觀點,與對方碰撞討論;
    2. 鏡子,這種角色與你實力相當,做事卻風格完全不一樣,更多的觀察對比,看看他的做法是不是更優,這樣更容易打破自己的認知;
    3. 導師,這種角色每個周期,準備好問題和自己的答案去與他交流,多聽少說,虛心受教,但考慮背景,明辨所需;

    并且告誡小伙伴,無論朋友還是導師,或者以后我們作為其他人的朋友乃至導師,都不能直接幫他們做決策,而應該:

    1. 提供足夠的信息輸入,記得提供輸入即可,千萬不要為信息圖上主觀色彩;
    2. 協助建立決策模型,根據什么條件選什么方案;

    因為每個人情況不一,直接給建議會出現“何不食肉糜”的問題。

    無論是朋友、鏡子還是導師,都是為了給自己乃至團隊提供足量的信息,要么抓住機會,要么規避缺陷,身邊找不到某個角色的時候,遠端的作者,也可以是你的三個角色之一:

    1. 觀點沖突就是鏡子
    2. 觀點一致就是朋友
    3. 感覺特別牛逼的文章就是導師

    多讀書不會是壞事嘛。

    資源輔導

    資源輔導的方式會更復雜一些,會幫助同學將當前的格局畫出來,然后:

    1. 當前項目的相關者都有誰;
    2. 誰是朋友,誰是中立方,誰擁有什么必要的資源;
    3. 如何交換資源換取支持,給什么拿什么;

    獲得資源后,要告訴他如何使用資源,如何分配資源,甚至告訴他下次如何自己獲取資源。

    資源輔導是要讓小伙伴知道,合作的真諦是利益交換,而共同的目標只是一個前提,甚至有時候目標不一致也能合作。

    機會輔導

    機會輔導有點揠苗助長的意思,即強行給小伙伴一個他不能消化的機會,期待他在這次歷練下得到升階的成長,這種場景下推薦人必須兜底,具體工作時候要協助其做大框架設計,粗粒度的梳理,給予合適的信息輸入,防止他們走偏。

    結語

    工作中還有很多方法論:

    1. 時間管理;
    2. 二八原則;
    3. 權責利模型
    4. ......

    這么多的方法論不用都要了解,因為如果方法論是一輛車的話,那其中的燃料才是關鍵,這里的燃料是Leader的自身資源和Leader被環境賦予的資源:

    1. Leader本身的學識;
    2. Leader掌握的升職名額;
    3. Leader掌握的關鍵項目;
    4. Leader掌握的加薪額度;
    5. Leader掌握的信息量;
    6. Leader能夠從環境獲取的資源

    這里Leader本身的學識經歷不可復制,但后面的所有都是環境賦予的是可窮舉的。

    所以對于Leader來說一定要意識到,提升自身能力以及盡量獲取環境的資源,再輔以合適的方法論才能資源利用最大化,才能無往不利。

    方法論只是工具,資源才是燃料

    好了,今天的分享就到這,喜歡的同學可以四連支持:

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    posted on 2022-06-13 09:33  葉小釵  閱讀(3513)  評論(20編輯  收藏  舉報

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